电商阿米巴薪酬模式分析（阿米巴的薪酬体系）

今天给各位分享电商阿米巴薪酬模式分析的知识，其中也会对阿米巴的薪酬体系进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、阿米巴奖金分配原则有哪些？
• 2、电商运营的薪资待遇怎么样？工资是由哪几部分构成的？
• 3、阿米巴模式怎么样？在企业落实有什么好处吗？
• 4、阿米巴经营的经营激励机制设计要点
• 5、“阿米巴”经营模式与传统经营管理模式的区别
• 6、阿米巴经营模式下的人力资源管理

阿米巴奖金分配原则有哪些？

任正非曾说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”可见，如何分钱，对企业发展至关重要。

企业奖金作为对企业经营者相关单元或个人业绩的肯定，在引导积极性的发挥中起着非常重大的正面激励作用。而在阿米巴经营下，阿米巴奖金是体现员工对阿米巴组织的贡献。如果员工对阿米巴组织的贡献大，相应的奖金就多，如果贡献小，相对就少。奖金的目的在于激励员工更好的为公司和阿米巴组织创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的。

阿米巴奖金要分，怎么分?阿米巴奖金分配方案不是简单的发放奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公司、阿米巴组织、股东、员工等多方共赢的局面。

阿米巴奖金的分配原则 ：

1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则

阿米巴奖金的分配，需要考虑本公司的薪酬竞争力，好的待遇一定程度上能吸引大量优秀的人才，从而为阿米巴组织建立一支强有力的队伍。用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造更多效益。

2.因需而变的层级差异性原则

不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。

3.阿米巴利益与个人收益相结合的原则

在阿米巴奖金设计的过程中，应体现阿米巴利益与员工个人利益紧密结合的关系，没有阿米巴利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。

阿米巴奖金功能结构确定

阿米巴奖金总额确定后,按奖励功能不同划分比例。

阿米巴奖励与分配制度，使得阿米巴组织可以根据员工的工作特点，利用不同的分配方式调动员工的工作积极性和主动性，有利于形成了不唯书，只唯实，人尽其才，才尽其用的浓厚氛围，有利于稳定阿米巴人才队伍，预测将收到较好的效果，从而最大限度地发挥薪酬分配的激励作用。

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电商运营的薪资待遇怎么样？工资是由哪几部分构成的？

这个行业薪资整体水平相对较高、当然、和自己的运营实力也有关系；常规的薪资就是工资+绩效+提成+年终奖励；还有部分不错的公司是除上述外还有利润分成；也有部分是小的阿米巴模式；

阿米巴模式怎么样？在企业落实有什么好处吗？

阿米巴模式是什么？阿米巴模式致命的缺点

员工难以管理，企业利润增长慢，招人才难...随着企业经营问题的不断浮现，许多企业家开始了解到一个词：“阿米巴模式”，今天和英咨询跟大家分享一下阿米巴模式是什么？阿米巴模式致命的缺点。

阿米巴模式是什么？

阿米巴模式也叫阿米巴管理模式，是一种企业管理模式，是由日本经营之神稻盛和夫发明推行，稻盛和夫曾用阿米巴管理成功经营2家世界五百强企业，并且拯救即将破产的日航，在稻盛和夫创办京瓷时，经历多次全球性金融危机，稻盛和夫也靠着阿米巴模式始终屹立不倒，并且在金融危机时保持业绩呈上升趋势，一举夺下京东交易所头等交椅。事后学者研究发现，稻盛和夫的这种经营理念与阿米巴原虫的生活习性非常相像，于是将这种模式取名为“阿米巴模式”，阿米巴模式的最大特点是：将企业分为许多小组织，一般以部门为单元，进行独立经营，独立核算，让人人成为经营者。

阿米巴模式致命的缺点？

1. 阿米巴经营是独立核算，日本人善于计算，而中国的话随着单元越来越细分，需要的核算成本也在不断的增加，而且还会因为核算问题影响落地，所以如果企业规模不大，对于阿米巴模式不熟悉的情况下，还是不要讲单元太细分，当然，阿米巴软件也可以解决这些问题。

2.阿米巴是以单元为核心的，如果单元里面有人责任心不强，那就容易导致

阿米巴经营的经营激励机制设计要点

一、通过人人成为经营者，让员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。

如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。

阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。

二、关注整体效益，追求附加价值的最大化

对于企业家来说，以心为本，就是将员工的利益放在重要位置，只有真诚善待员工，让他们的利益得到最大化，才能让员工感受到真正的快乐。

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

三、阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。

稻盛和夫终生都在为员工谋求福利，将他们个人的幸福放在第一位，将合作伙伴的幸福放在第二位，将客户的幸福放在第三位，将社长和股东放在了第四位和第五位。

正是有了这样的排序，才让阿米巴经营模式成为被员工接受的组织管理模式，而让一部分效仿者止于皮毛，无法成功。

“阿米巴”经营模式与传统经营管理模式的区别

　　阿米巴模式--阿米巴经营模式与传统管理模式的区别

阿米巴经营模式与传统经济责任制的区别

传统的经济责任制，本文简称“经责制”。也能在一定程度上调动广大员工的工作积极性。然而与“阿米巴”经营模式相比，两者从根本上和形式上都存在很大的差别。

1.初始目的不同。“经责制”以完成上级下达的任务指标为初始目的，这是一种“被动式”的管理模式；而在“阿米巴”经营模式下，员工初始目的是增加经营效益，是发自内心的“自主管理”。

2.考核单位不同。“经责制”以部门考核为主；而“阿米巴”经营模式是把经营体作为考核单位，直接将经营成果按约定方式分配到阿米巴组织。

3.考核结果不同。“经责制”是一种“结果考核”；而“阿米巴”经营模式则是通过建立内部市场、通过产品买卖、提供服务或契约结算实现阿米巴经营体的收入，强调了阿米巴经营体参与市场交换的全过程，把过程管理和成果考核有效地结合起来。

4.达到要求不同。“经责制”关心的是产出；而“阿米巴”经营模式讲投入产出，讲资源有效利用的关系，做到以最少的投入达到最大的产出。

5.分配依据不同。“经责制”考核是以工作量完成为分配依据，跟企业的绩效挂钩，往往员工分配多少工作，事先比较模糊，属于被动参与分配；而“阿米巴”经营模式中，考核分配的依据包括经营效益考核分配和管理项考核奖扣，跟员工的绩效直接挂钩，员工分配多少，自己事先就比较清楚，属于主动参与分配。

“阿米巴”经营模式与成本中心的区别

成本中心是对企业成本和费用承担控制、考核责任的中心。设立成本中心，可以帮助企业有效控制成本。

很多企业的实践证明，“阿米巴”经营模式的实施同样可以为企业节约大量的成本。那么“阿米巴”经营模式与成本中心有哪些区别呢？实际上，两者至少有以下八个方面的明显不同：

1.成本管控目的不同

成本中心是企业进行成本管控的具体单元，成本中心的负责人只对“成本”负责，而不关心“收入”，可以说是为了达到上级下达的降本目标而降成本。而在“阿米巴”经营模式下，阿米巴经营体成员的收入与阿米巴经营体的效益直接挂钩。

因此，大家一方面要考虑如何去尽可能地降低成本，另一方面还需要考虑如何才能增加产出，换句话就是说，“阿米巴”经营模式不是要求员工从完成降本目标的角度来思考成本管控问题，而是要求员工从改善阿米巴组织经营绩效、增加有效产出的角度全方位思考成本问题。

2.核算范围不同

成本中心模式，只核算某成本中心发生的直接成本；而“阿米巴”经营模式则是以货币形式精细量化企业内部所有资源，将内部服务等所有与经营体相关的资源、费用等都量化成有价资源，纳入阿米巴组织的成本管控。

3.经营形式不同

成本中心模式，仅对“成本中心”内部做核算；而“阿米巴”经营模式下形成买卖、服务、契约三种交换关系，以“经营链”为纽带在企业内进行经营。

4.核算方式不同

成本中心模式，各成本中心之间没有市场交换关系；而“阿米巴”经营模式要求形成内部交易价格体系，除了产品销售价、物资采购价和内部收购价外，还包括内部服务价和项目契约价。各阿米巴经营体之间通过“买卖”、“服务”或“契约”关系实行有偿经营，并对各阿米巴经营体的收入与支出进行核算。

5.员工参与不同

成本中心模式，成本是自上而下制定的，员工在通常情况下是一种被动接受的角色。而“阿米巴”经营模式要求员工从一开始就参与到资源量化分摊的过程中，在阿米巴经营体各项资源费用划分完成后，还需要阿米巴经营体负责人的签字认可，成本是一种“主动接受”的过程。

6.管控阶段不同

成本中心模式，一般月底进行结算，成本控制属于一种事后控制；而“阿米巴”经营模式下可以随时结算各“经营成本”，成本控制是全过程、全方位的。

7.观念认识不同

成本中心模式，员工只关心自己的成本，对企业整体绩效敏感度不够；而“阿米巴”经营模式下员工以“经营者”身份参与，企业的市场好坏、产量多少将直接影响到员工的经营收益，因而员工对整个企业的发展更为关注，主人翁意识更强，积极性、主动性更高。

8.分配方式不同

成本中心模式，没有“利润”概念，传统薪酬分配方式对员工激励程度有限；而“阿米巴”经营模式是按照阿米巴经营体的经营收益和管理项考核情况对阿米巴经营体进行薪酬分配的，阿米巴经营体成员的实际收入与经营“利润”密切相关，更好地做到了收入分配的公正、公平、公开。

“阿米巴”经营模式与班组管理的区别

“阿米巴”经营模式的实施，使得很多企业原来的班组转变为阿米巴经营体，班组长转变为了阿米巴经营体的负责人。然而阿米巴经模式的管理与班组管理之间存在着很多重要的区别，需要认识清楚：

1.管理方式不同。班组管理是以完成生产任务和产品质量为主要工作，没有内部市场概念，产品的转移和交换不实行内部结算，也没有利润概念，绩效考核以传统的经责制为依据；

而阿米巴经营体是以经营成果为结算依据，建立了内部市场，产品的转移和交换实行内部交易价格结算，有利润概念，绩效考核以经营利润为主要依据。

2.管理动力不同。班组管理是一种被动性管理，上级下达计划指令，班组在班组长的带领下努力贯彻执行的管理模式；而阿米巴经营模式是一种激发员工主动性，通过自我管理完成内部客户订单的管理模式。

3.管理内容不同。在管理上,阿米巴经营体的管理内容比班组管理更丰富：班组长一般只需要关心产量、质量、现场管理等生产情况；而阿米巴经营体负责人还要关心经营成果，要关心所使用资源的价格，要关心价格的合理性，还要关心资源的合理使用等经营状况。

在结算管理上,阿米巴经营体是经营核算的基本单位，在组织职能上,阿米巴经营体是经营运作的最小主体；在薪酬分配上,阿米巴经营体的经营成果是经营结算的依据；阿米巴经营体的负责人既是管理者，更是经营者。

企业要充分认识到“阿米巴”经营管理与班组管理的本质区别，建立“阿米巴”经营管理的长效机制，实现班组管理向“阿米巴”经营管理的全面深入转变。

阿米巴经营模式下的人力资源管理

为了帮助企业解决这些问题，华典智慧将在推行阿米巴经营模式下的人力资源管理体系建设的思路和策略将从以下几个方面进行梳理：

一、组织变革方面

（1）组织运作模式转变：改变传统部门划分、按照部门配置资源的方式，转而围绕利润单元、按照产品线、经营体配置资源，以便有效保证资源的投入能够符合组织效益最大化的要求。

（2）组织管控方式调整：划小核算单元需要权力和责任同时下放，最重要的一点就是对业务单元、利润单元、产品线的授权，它们应该成为组织运作的主体，而职能部门更应该向服务机构转型，即职能部门业务化。通过责权利的下放，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权。

（3）组织架构形态重塑：划小是一次组织格局的调整，走向扁平化是不可逆转的方向，由基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。

二、团队管理方面

（1）基层单位人员增加：“划小”建立了一系列的独立核算的基层经营体，由此产生了大批的经营体负责人，人力资源方面的倾斜性政策如薪资待遇、职业发展等，使得这些岗位炙手可热，趋之若鹜，大批的人员尤其是优秀的骨干员工从本部下到基层，使得基层人员得到了极大的充实。

（2）人员选拔标准提高：对进入经营体的团队成员能力素质提出更高要求，注重人员的自我经营、自我管理、创新、不断改善、成本意识等。

（3）人员管理难度增加：需要有更好的管理方法、激励、培育、能力提升和职业发展来保证经营体中的团队成员主动工作、创造更大的价值、获取更大的销售收入、付出更低的成本费用从而得到更多的利润收益。

三、绩效考核体系方面

（1）更加关注绩效结果：以经营业绩、利润收益为目标的考核机制，更加关注绩效目标的实现和突破，使经营体更加努力的去想办法增加销售收入、降低成本费用以获取更高的利润。

（2）促进长期绩效提升：因为经营体的生存和发展掌握在自己手中，必须考虑如何才能长期保持良好的管理水平和较高的发展速度，而不是追求短期获利。

（3）加强绩效持续改善：如果没有达成阶段绩效目标，必须认真反思和发现存在的问题和不足，探究问题原因，寻找解决方法，坚持PDCA循环的做事方式，不断的改进绩效，提升绩效。

四、薪酬激励体系方面

（1）在员工薪酬与考核体系建设中，逐渐引入成本与效益的理念，或进一步转化为工作产出与收益，让员工清楚的知道自己的工作目标，并能知晓达到目标后的个人收益以及达不到目标的个人损失。这种分解应遵循阿米巴的理念，逐层分解，不应各自为战或个人目标脱离组织目标；

(2)实行阿米巴经营二元制考评激励正是对传统人力资源的颠覆。与传统人力资源体现截然不同，二元制HR系统在阿米巴运作体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”…等兼顾的二元关系，处处体现出辩证统一的朴素哲学思想。

五、招聘与培训体系方面

（1）在人员招聘上，尤其是中高层的招聘上，强化对收益与成本的考量，重点关注经营人才以往的经营业绩，并考察其经营管理理念是否科学合理。

（2）利用入职培训、中高层管理培训等契机，宣导阿米巴式经营管理理念，培养员工对企业的认同感，营造员工与企业的利益共同、目标共同、命运共同的氛围；

（3）在组织结构与岗位设置中，有意识的厘清组织与岗位的边界，在岗位与组织设置上尽可能的实现单元化与独立化，对员工能力提出更高要求的同时，提高组织运行效率；

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