屈臣氏电商运营现状（屈臣氏运营模式分析）

今天给各位分享屈臣氏电商运营现状的知识，其中也会对屈臣氏运营模式分析进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、屈臣氏的利润为什么没有受电商的影响反而年年攀升的主要原因是什么？
• 2、屈臣氏为什么被迫转型自救？
• 3、曾是屈臣氏的采购的我，如何看待屈臣氏的没落？

屈臣氏的利润为什么没有受电商的影响反而年年攀升的主要原因是什么？

这在一二线城市尤为明显。随着一二线城市消费者视野更广阔，她们希望得到更多更新颖的商品，而这个过程屈臣氏系统缺乏对国际新品的引进。当这些优质顾客进入屈臣氏之后，她们发现希望得到的货品没有集中展现，更高品质的货品也没有，自然失去购买的欲望

既然是新一代的消费者就应该有新一代的零售商，新一代零售商应该是什么样的呢？

1新一代零售商必须恢复野性，不断保持对用户的好奇和追逐。这点尤为重要，其实很多零售商在创立之初是极有野性的，像狼一样，根据消费者的需求在选择和采购各类商品，那个时候的零售店铺极具活力。但是现在，这匹狼满足于现有品牌商、供应商系统提供的高额毛利，失去了野性，已经缺乏独立追逐消费者的能力了。但今天的市场环境下，连品牌商和供应商都食不果腹，如果零售商不能重新恢复野性、追逐消费者的话，将难以自存。新一代的零售商要永远富有活力和状态，不断去追逐用户。、

2零售商必须更加自主，建立更加灵活的供应系统。在目前的市场现状下，零售商的商品选择范围和视野要打破既有的供应系统，真正以消费者需求为导向。电商上的商品选择是个重要的风向标。保持活力，对这些商品及时引进，包括建立自主的采购供应体系，非常重要。

3必须保持谦卑，以用户满意度和推荐度为运营目标。事实上追求用户满意和忠诚度还不够，还需要有一个更高的指标，就是用户推荐度。因为在高度发达的社交化环境下，如果店铺足够好，可以让消费者在满意的基础上由衷地向别的朋友进行推荐，才能够提升店铺在区域内的巨大活力，所以不光是要赢得用户满意，更要赢得用户推荐，向更多的顾客形成有效推荐和送达，才能形成自洽的零售氛围。

4必须不断学习，升级自我和团队的知识结构，迎接未来挑战。今天零售环境的变化极其迅速，每天都在进行知识的更新，如果不能最大限度地把握现在知识升级的机会，会很难面对未来的挑战。所以新一代的零售商，必须不断学习，永远精进。

作为中国个人护理及化妆品零售的标杆，屈臣氏单店业绩的下降，其实就是一个重要的节点，标志了整个中国化妆品零售真正进入下半场。新零售带来的机遇和挑战并存，化妆品零售能不能在这其中脱颖而出，我们拭目以待。

屈臣氏为什么被迫转型自救？

日化连锁品牌屈臣氏正在加快拥抱电商。据悉屈臣氏电商运营现状，今年“双11”期间屈臣氏电商运营现状，屈臣氏除屈臣氏电商运营现状了在线上线下展开促销狂欢之外，还推出了“门店速提”和“闪电送”服务。

对此，记者采访屈臣氏电商运营现状的有关业内人士表示，在拥抱电商屈臣氏电商运营现状的背后，屈臣氏告别发展的黄金时代却是事实。屈臣氏在日益严峻的业绩压力下，正在试图依靠互联网

转型自救。然而，在零售商业环境发生巨变的今天，单单通过“上网”并不能解决根本问题。未来，屈臣氏应主动适应当下的新零售变革模式，进一步打造其核心竞

争力，从而突破目前的经营困局。

告别黄金时代 迎来业绩拐点

据了解，今年“双11”期间，屈臣氏除了在线上平台不遗余力地展开强有力促销外，还全新推出“门店速提”和“闪电送”服务。

其中，“门店速提”服务目前已覆盖全国50个城市，顾客可通过天猫屈臣氏官方旗舰店、屈臣氏中国官方商城APP，进入“门店速提”专区进行选购，指定门店线上下单，凭短信通知到门店取货。

“闪电送”服务则是与饿了么展开的战略合作。顾客在屈臣氏中国官方商城APP或屈臣氏莴笋APP闪电送专区下单后，店铺会收到信息并确认订单，安排骑士到店取货，并于2小时内将商品送到顾客手上。

业内人士指出，屈臣氏在加快拥抱互联网的背后，或是其告别黄金时代，迎来业绩拐点之后的背水之战。

公开资料显示，1989年，屈臣氏正式进军中国内地市场。自2005年起，屈臣氏开启快速扩张步伐。2007年，屈臣氏在江苏南京拥有了它在中国的第300家分店。截至今年6月30日，屈臣氏中国区店铺数量达到3014家，注册会员人数超过6000万。

虽然仍在持续扩张，屈臣氏的业绩却早已陷入泥沼。2016年，屈臣氏在中国首次出现了业绩负增长。当年财报显示，屈臣氏中国区营收为209亿港元，较2015年下滑4%。同期屈臣氏平均单店产出较2015年可比零售下滑约10%。

2017年中期财报数据显示，截至2017年6月30日，屈臣氏中国区营收106.15亿港元，其中，屈臣氏中国上半年同比店铺销售额下降6.2%。

深处业绩压力下的屈臣氏开始进行变革。今年3月，屈臣氏中国行政总裁罗敬仁因个人原因请辞，由首席营运官高宏达接任。高宏达开始了一系列措施进

行战略调整，包括装修升级老店铺、增加彩妆和日韩药妆品牌、试点共享导购项目和拓展电商渠道等。时至今日，相关调整还在进行之中。

一位连锁零售行业专家在接受《经济参考报》记者采访时指出，曾经作为传统零售商标杆的屈臣氏一度因为商业定位精准、布局合理、供应链系统完善获

得了快速发展，特别是屈臣氏强大的选址和供应商管理能力使得它引领了很长时间的商业神话，并成就了很多美妆和快消品牌。“然而，对于如今的零售市场来说，

商业物业的选择，优质的供应商管理，个性、时尚的店铺零售管理这些核心优势的附加值逐渐在降低。”

遭遇多方夹击

精准的目标消费群定位以及成功的品牌经营结构，是屈臣氏取得过去十年业绩神话的关键。但业内人士分析认为，自有品牌老化、市场竞争激烈、电商冲击剧烈是导致屈臣氏在中国市场业绩出现下滑的主要原因。

据了解，屈臣氏店里的产品主要由三部分组成，进口品牌、本土品牌、自有产品。其中，自有品牌占比约为30%至35%，包括集团拥有的品牌、总经销代理的品牌以及定向采购的产品。由于规模较大、具有价格优势等，自有品牌一度成为屈臣氏的主要利润来源。

不过，如今屈臣氏自有品牌老化的问题却日益突出。例如，曾经广受欢迎的骨胶原和燕窝系列由于产品包装多年不变，消费者已经产生审美疲劳。加上

2016年底，屈臣氏自有品牌美丽加芬生产的蜗牛养肤提拉面膜曾出现过质量问题被下架，消费者对屈臣氏的部分自有品牌已经失去了信任。

对此，业内人士指出，为了追求高利润，屈臣氏持续上架更多自有品牌，却并未加大力度引进更流行、高端的进口品牌，增加入驻本土品牌。当其定位、入驻品牌、产品和服务无法满足一二线城市消费者后，屈臣氏开始向三四线城市扩张，通过下沉市场和增加店铺数量保障营收。

2016年8月，时任屈臣氏中国行政总裁罗敬仁也曾公开表示，屈臣氏未来店铺扩张的重心是对三四线城市的下沉，在3800家的店铺规划中，屈臣氏希望一二线城市占2255家，而三四线城市则占到1545家。

从日化行业本身的竞争环境来看，一二线城市中，屈臣氏不仅要遭遇万宁等劲敌，还要面临由于消费升级带来的高端日化市场的冲击，屈臣氏曾经的消费

主体已经变成35岁以上的年纪，这些消费者的消费需求层次已经显著提高。即便屈臣氏将渠道下沉至三四线城市，也仍将面临娇兰佳人、植物医生等本土美妆连锁

店的多面夹击。

还有不少业内人士指出，电商和新零售的冲击或是最为关键的因素。中国的化妆品行业已经迎来了电商时代，美容电商的出现引发了新零售的浪潮。但这个时间段，屈臣氏仍沉寂在不断开疆拓土、增加店面数量以求规模效应上，错过了电商发展的黄金时间。

中国社科院工业经济研究所企业管理研究室副研究员赵剑波在接受《经济参考报》记者采访时表示，屈臣氏的经营困境，看似源于电商网络购物的替代，抑或万宁等业务模式相似者的竞争，究其根本在于没有真正抓住“新零售”模式的风口。

上述连锁零售行业专家也告诉记者，屈臣氏目前虽然开通了电商入口，却远没有解决新零售中“品牌互动”、“社交性”这两个关键环节。同时，也未能有效利用屈臣氏几十年以来积累的大量消费者数据和运营数据。

“一方面屈臣氏急于转型，另一方面由于巨大的门店体量，使得屈臣氏很难放手一搏。在规模巨大的中国市场，屈臣氏暂时找到了向三四线城市要潜力的

出路，这些城市，门店的生存空间仍然较大，也正基于此，屈臣氏目前仍能保持一定的拓展速度，但这绝不是根本解决之道。”这位专家表示。

适应新零售变革迫在眉睫

有专家表示，目前零售大环境已经发生剧烈变化，屈臣氏理应在新零售的语境下，加速实现变革。

“不管是传统百货商场，还是包括苏宁、国美、红星美凯龙等在内的专业零售渠道，在新零售的冲击下，都面临着巨大的业绩压力。在此情境下，建议屈

臣氏在目前尚手握大量商业地产和供应商资源的基础上，进一步加强与消费者的互动，建立更年轻化的、差异化的消费和品牌认知模式。”上述零售连锁行业专家

说。

而在赵剑波看来，通过线上线下融合发展、建立体验式社群经济模式、打造基于情感经济学的“小确幸”模式，也有助于打造屈臣氏的核心竞争力，从而更好地实现转型。

首先，在发展新零售模式上，应注重虚实融合或者线上线下融合发展。事实上，不管网络经济如何发展，单凭网络购物并不能满足人们对于美好生活的要求，消费者仍然需要线下的体验和社交。相比盒马鲜生等线下店创新不断，屈臣氏二十年如一日的门店模式应该得到改变。

二是发展体验经济和社群经济。面对网络经济的冲击，屈臣氏选择了“上网”，发展网上销售渠道，这显然是不够的。“体验”往往是网络购物难以替代

的。除了体验，不同的社群和门店之间还能够利用互联网形成互动。线下店的未来将是利用互联网发展体验经济和社群经济。未来消费者的需求仅靠网络购物、大型

超市都已经很难满足，只有以本土化、本地化为特征的社区经济和社群经济模式才有竞争力。

三是多些“小确幸”元素。屈臣氏的答案不在于构建网络销售渠道，而是要通过互联网经济创新发展那些阿里、京东所不能够替代的核心竞争力。在大规

模经济时代，屈臣氏利用基于细分市场的差异化构建了区别于沃尔玛等大型超市的业务模式。在互联网经济时代，屈臣氏也要基于网络工具创造出体验经济或社群经

济模式，重新塑造自己的价值创造模式。在美好生活时代，屈臣氏更应该引领消费者“追求幸福”。相对于现有的标准化连锁经营，打造基于情感经济学的“小确

幸”模式将更加有助于企业的转型。

在中国就要适应中国的生存模式。

曾是屈臣氏的采购的我，如何看待屈臣氏的没落？

90年代的屈臣氏，曾经是多少人心中的时尚品牌零售店，提着屈臣氏的购物袋都会有种优越感在心中油然而生。

百年浮沉，屈臣氏从一家小药方发展到全国超过2,000家店铺的个人护理品连锁零售店，业务更是遍布二十多个国家，但最近几年，这艘巨轮似乎在商业航程中遇到了冰山的阻碍，连续三年负增长，平均业绩下滑，可比店业绩增长一跌再跌，由此可见，确实是遇到了经营问题。

我进入屈臣氏（下文称WTS）之前，在一家500强品牌公司工作，也是屈臣氏的供应商之一，大概在2009年第一次应聘WTS的采购助理，最后没有达成一致，也许是缘分，在2011年我接到了WTS HR的电话，邀请我面试高级采购主管的职位，我抱着试一试的心态就去面试了（此前我并没有任何采购的经验），谁知面试表现很不错，最后拿到了高级采购主管的offer。

虽然任职时间不长，但结合这几年来WTS的经营局面来看，旧日的工作点点滴滴重新在脑海中回荡，个人总结了一些可能导致WTS遭遇冰山的原因。

► 一、缺乏知名度的本土品牌纷纷进驻，缺少国际高端品牌，拉低屈臣氏整体形象与素质

如前文所说，WTS知名度很高，众多本土品牌对入驻WTS非常向往，甚至可以说是执念。我的一个创业朋友，本土创新品牌的水杯水壶，也不惜代价渴望入驻WTS，我反复劝说其实这并没有必要，后来他才断了这念想。可想而知，本土品牌趋之若鹜，WTS把关不力。

大家都以为入驻了WTS，就代表能出量，能赚钱，就算不赚钱也起码赚个人气，提升形象，大不了当作花钱买广告。这边厢，WTS以营业额为导向，希望通过更多愿意花大钱入驻的本土品牌大赚一笔，殊不知，这是非常短视的一种行为。

本土品牌是一方面，另一方面是如今的WTS非常缺乏国际高端潮流品牌，购买者走进店里，发现不了自己想找的高端产品，也看不到网红和代购们介绍的国际品牌，只看到一堆不知名或者两三个国产个护品牌，失望可想而知，也许再也没有冲动走进店里了。这种现象在一二线城市尤为明显，特别是消费不断升级的当下，购买者的视野已有了“国际规模”。

►二、过度看重 后台利润，双赢成空话，供零关系极紧张

行业内几乎所有品牌商和供应商都达成的共识：屈臣氏是个很讨厌的客户。原因不外乎有二，首先是几乎没有一个品牌能在WTS赚到钱，再有，WTS的每个采购的态度都很差，很嚣张（当然除了我哈）。这个问题，其实还是离不开上述的“过度重视营业额”这个方向性问题，特别是令人乍舌的后台费用。在WTS的整体利润中，其中后台利润占了很大一部分，这部分利润来自于合同中各种各样的促销费、条码费、进场费、新店花篮费等等，如此繁重的后台费用让品牌商和供货商难以承受，双赢成了空话，改变了健康的供零关系，到最后恐怕就是WTS自吃苦果，难免也蒙受损失。

►三、店内促销与导购太多，影响购买者的购物体验

WTS的导购比较多，各个品牌导购都争相给购买者做兜售，试想下，每次购物都被导购包围，这样体验怎么会愉快？恐怕购买者只一心想着如何突破导购们的包围，无心选购商品，无法把注意力集中在店内的商品信息上。

除了导购多，WTS的店内促销也多，三周一轮的促销，利用各种短期手段拉升营业额，这是一个恶性循环，因为采购们都需要把本期促销商品的营业额跟去年同期同商品做比较，所以大家都看出来了吧？这样的结果就是：促销力度会越来越大，促销商品也越来越多。举了例子，手帕纸去年同期做了“加一块多一件”的促销，如果今年手帕纸做“第二件半价”，那这一期的销售肯定比去年同期要低，这不是采购愿意看到的，所以这一期的促销很可能会改为“买一送一”，当然，这是在要求的毛利率范围内的。 这些都是极大地忽略了顾客的体验和满意度，非常容易流失客户。

作为往日个人护理品零售标杆的屈臣氏， 能不能很快地解决目前遇到的问题，关键在于这艘巨轮能否积极拥抱新时代的电商渠道，保持谦卑，以用户满意度和推荐度为运营目标，不断深入了解消费者心理与行为，保持对用户的好奇。我们拭目以待吧。

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